Op weg naar nieuwe zekerheid.
 
De meesten van ons blijven niet hun hele werkzame leven op dezelfde plek. Soms verander je alleen van organisatie, soms stap je over voor een andere baan. Zo ben ik zelf leraar geweest op verschillende scholen en ben daarna voor verschillende leidinggevende functies van organisatie veranderd. Dat was iedere keer weer behoorlijk wennen. Aan ‘het doen en denken’ in de nieuwe organisatie en aan het werk dat ik niet eerder gedaan had. Nu werd dat wennen verzacht omdat het in alle gevallen om banen in schoolorganisaties ging. Een vertrouwde basis, omdat de overeenkomsten tussen scholen bijna altijd groter zijn dan de verschillen. Maar hoe zou het zijn als je overstapt naar een totaal andere baan in een totaal andere werkomgeving?
 
Overstappen naar een nieuwe baan
Merel van Vroonhoven deed dat. Zij vertrok in september jl. als bestuursvoorzitter van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) om aan de pabo aan een opleiding tot leraar in het speciaal onderwijs te beginnen. In De Volkskrant schrijft ze regelmatig over haar ervaringen. Onlangs ging het over haar onzekerheden bij deze tot de verbeelding sprekende overstap. “Waar ben ik toch zo bang voor? De afkeurende blikken van de pabo-docenten, de rode pen van mijn stagebegeleidster? Dat ik geen plaatje krijg of krul in mijn schrift? Dat ik geen orde kan houden en de kinderen met stoelen gaan gooien? Dat ik mij het vak niet meer eigen maak?”. 
 
Afnemende onzekerheidstolerantie
Nu is dat gevoel van onzekerheid bij instromers, volgens haar pabo-docent, een bekend fenomeen. Vroonhoven schrijft: “Uit onderzoek blijkt dat wanneer iemand succesvol is in een baan (en het langer doet) de hoeveelheid onzekerheid die hij aankan, afneemt. Het wordt afnemende onzekerheidstolerantie genoemd. En dat geldt dan in een baan die je door en door kent. Wat nu als je een heel nieuw vak gaat leren, waarin je per definitie veel fouten gaat maken?”. Dan ga je bescherming zoeken tegen die onzekerheid. “Mijn pabo heeft besloten het aantal pagina’s dat je mag inleveren te maximaliseren. Zij-instromers schijnen zó hun best te doen dat ze van elke eenvoudige opdracht een complete afstudeerscriptie maken.” Een jas van woorden tegen de onzekerheidskou.
 
Wat zou je kunnen doen om het werkenderwijs weer warm te krijgen, ook als de overstap een minder ingrijpende is?
 
Van baan veranderen
Wanneer je van baan verandert en dat ook nog doet in een andere organisatie, verandert je professionele identiteit. Wat jou je kleur gaf in je vorige baan, doet dan niet meer vanzelfsprekend in die nieuwe. Dat is gemakkelijk in te zien. Omdat je professionele identiteit zich bevindt op de verbinding tussen wie je bent, wat je doet en de context waarbinnen je dat doet, gaat er nogal wat schuiven als zowel ‘wat je doet’ als ‘de context waarbinnen je dat doet’ verandert. En dan kwam door alle nieuwigheid ook nog je zo bekende kritische stem weer op, die je met al je ervaring juist wat stiller gekregen... Kan ik het wel? Is het goed genoeg? Je kunt je voorstellen dat al met al je kleur wat flets is geworden. Werk aan de winkel dus. 

Je kunt op een aantal domeinen aan de slag. Laten we het model voor professionele identiteit eens langslopen.
 Wie wil je zijn als professional?
Denk eens goed na over wie je wil zijn als professional in je nieuwe baan. Wat en hoe zou je willen bijdragen? Waar zou je expert in willen worden? Waar zou je voor gewaardeerd willen worden?
Nu is denken-in-je-eentje vaak een wat eenzame aangelegenheid. Je kunt daarom ook gaan klankborden met professionele vrienden of in gesprek gaan met mede-nieuwelingen in een vergelijkbare baan. Zo herinner ik me heel goed de weldadige omgeving die mijn mede-cursisten me boden toen we deelnamen aan de opleiding voor startende schoolleiders: de pauzes en de avonden waren minstens zo interessant als het officiële programma. 
 
Het is daarnaast de moeite waard om onderzoek te gaan doen naar ‘het denken en doen’ van je nieuwe organisatie: wat kenmerkt de organisatie? Welke waarden staan centraal? Wat vinden mensen belangrijk? Wie heeft het voor het zeggen? Zijn er veel (ongeschreven) regels en protocollen? Vragen genoeg om - al dan niet langs je neus weg - te stellen. En je zult merken, deze vragen worden maar zelden gesteld.
 
Een derde domein van onderzoek is het nieuwe team waarin je werkt. Of je nieuwe teams, want vaak werk je in verschillende teams (schoolleiding, leidinggevenden binnen het bestuur, regionaal overleg, enz.). Ook elk team heeft haar eigen denken en doen. De bovenstaande vragen die je kunt stellen over de organisatie kun je ook gebruiken voor je onderzoek naar wat we het frame van een team noemen.
 
Belangrijk is dat je bij je onderzoek steeds ook nagaat wat de antwoorden voor jou betekenen? Hoe passen de nieuwe baan, de nieuwe organisatie, de nieuwe teams bij jou? 
Wat wordt je plek en je rol? En ook: wat heb je zelf aan te pakken? Welke routines en patronen die je in je vorige baan zoveel zekerheid gaven (maar je ook beschermden tegen onzekerheid) moet je maar eens goed onder ogen komen?
 
In dit onderzoek werk je aan je professionele identiteit: je gaat na waar je van wilt zijn, wat je wilt bijdragen, wat jou je nieuwe kleur geeft. 
 
Hoe wil ik me laten zien?
In de dagelijkse praktijk van denken, voelen en doen ben je niet alleen hard aan het werk om je klus te klaren, maar ook met wat we noemen identiteitswerk: alles wat je inzet om je in je werk te laten zien zoals je dat graag wilt. En daarbij ben je steeds bezig om je beeld over jezelf bij te stellen, te vormen, je herzien, je repareren en te onderhouden. 
Want al werkende ben je – al dan niet bewust – ook bezig met de vraag ‘hoe wil ik me laten zien? Welke rol pak ik en wat zegt dat over hoe ik mijn vak wil uitoefenen?’ In je nieuwe baan zal dat vaak harder werken zijn dan in je vorige baan. De mensen kennen je nog niet goed en je bent jezelf nog niet in die nieuwe rol tegengekomen. Je komt misschien oude thema’s en oude pijn tegen. Oude triggers en verleidingen. Dat is allemaal niet erg. Sterker nog, dat hoort erbij. 

Wanneer je alleen of met professionele vrienden aan je professionele identiteit werkt, zul je ervaren dat het identiteitswerk in je dagelijkse praktijk gemakkelijker wordt. Omdat je steeds beter weet waar je van wilt zijn en welke rol je wilt spelen, kun je de spanning met de weerbarstige werkelijkheid steeds beter aan. Je bent veerkrachtiger en wijzer geworden. Je hebt een nieuwe stevigheid ontwikkeld om steeds precies dat te kunnen doen wat in elk specifieke situatie gevraagd wordt of wat je nodig of wenselijk vindt.
Wanneer het toch teveel blijft schuren, de spanning tussen hoe je wilt en hoe je kunt zijn groot blijft, is er opnieuw werk aan de winkel op te kijken waar je het gemakkelijker kunt maken of wat jezelf nog te doen hebt. 
Op weg naar meer zekerheid en meer vertrouwen…


En wanneer je na verloop van tijd merkt dat je niet meer zo nieuwsgierig bent, het andere van de anderen je niet meer inspireert of uitdaagt, is je zekerheid misschien (weer) te groot geworden. Tijd om weer van kleur te verschieten?
te bewerken.

Paulien werd als succesvol directeur door haar bestuurder gevraagd om tijdelijk het directeurschap van een andere school van de stichting waar te nemen. Daar liep de procedure voor de nieuwe directeur nog volop. Ze deed dat voortvarend, zoals ze alles in haar leven voortvarend had aangepakt. Maar na een half jaar voelde ze zich zo moe dat ze nauwelijks nog op de been kon blijven. Ze vertelde dat ze geen verbinding meer had met het ondernemerschap dat zo bij haar paste, het was alleen nog maar buffelen. Waardering voor dat harde werken bleef trouwens uit. Waarom was ze eigenlijk op het verzoek ingegaan? Die vermaledijde loyaliteit toch ook!
 
verbleekt
Soms raak je jezelf kwijt. Weet je niet meer goed waar je nou eigenlijk van bent. Je voelt het in je lijf, maar je weet nog niet precies wat er speelt. Grote kans dat wat jou je kleur geeft in je werk, jouw professionele identiteit, is verbleekt of onduidelijk is (geworden).

werken aan je kleur
Ook als je het niet zover hebt laten komen als Paulien, is het de moeite waard om tijd vrij te maken om te werken aan je professionele identiteit. Het wordt immers steeds belangrijker om te weten waar je als professional voor staat, wat je basis is, wat onvervreemdbaar van jou is en je kleur geeft. Dat helpt je sturing te geven aan je eigen ontwikkeling, bij het vergroten van je veerkracht en wijsheid en bij het versterken van je expertise.

Zelfsturing, veerkracht, wijsheid en excellentie zijn nodig wanneer je als schoolleider het gesprek voert over waar het in het onderwijs in je school om draait. Want er komt ongelofelijk veel op je af: je bent druk met mooi onderwijs op je school; je onderhoudt allerlei vormen van samenwerking in de regio; je stimuleert ook samenwerking in je school; maar je bent ook bezig om van professioneel gedrag de norm te maken; je bent oud zeer aan het opruimen; je kunt steeds lastiger leraren voor je vacatures vinden; je vindt dat je teveel tijd kwijt bent aan allerlei verantwoordingsverplichtingen, enz.
 
je werk, je context en jij
In ons boek Mijn Binnenste Buiten[1] laten we zien dat je professionele identiteit zich altijd bevindt op de verbinding van wie je bent, het werk dat je doet en de context waarin je dat vormgeeft.
Het verhaal van Paulien laat die verbinding mooi zien. Vanuit de organisatie (context) kwam het (door haar als eervol gevoelde) verzoek om haar leiderschap uit te breiden over twee scholen. Waar werd dat verzoek door ingegeven? Wilde de bestuurder een quick fix voor een lastig probleem waarvoor hij verantwoordelijk was? En waarom zo weinig support en waardering? Wat zegt dat over de bestuurder en de organisatie?
Ook Pauliens eigen opvattingen over leiderschap verdienen een bezinning. Heeft zij zich voldoende rekenschap gegeven van wat van haar gevraagd werd? Hoe zat het met het ondernemend leiderschap in die andere school, het leiderschap waar ze daar zo om gewaardeerd werd? Was dat in de nieuwe school ook nodig? Heeft ze bedacht dat ze niet alles alleen hoeft te doen?
En ook in het persoonlijke domein komt een aantal interessante thema’s op: hoe belangrijk is erkenning eigenlijk voor Paulien? Waar komt die loyaliteit vandaan waarbij ze haar eigen belangen lijkt te vergeten? Hoe belangrijk zijn grenzen voor haar?
 
Je professionele identiteit bevindt zich – zoals gezegd – op de verbinding tussen wie je bent, wat je doet en de context waarbinnen je werkt. En dus is werken aan je professionele identiteit het verkennen van dat wat je maakt tot wie je geworden bent; van wie je bent of wilt zijn als professional; en van hoe je met elkaar en binnen je organisatie je vak wilt uitoefenen.

soms heb je in het persoonlijke deel nog wat aan te pakken:
Als jongetje van 6 hield hij zich schuil achter de dijk als zijn vader hem en zijn broers aan het werk wilde zetten op de boerderij. ‘In de luwte’, is hij dat gaan noemen. Nu, met nog zo’n 7 jaar werken in het vooruitzicht, komt hij erachter dat hij zich nog steeds in de luwte bevindt en zijn leven ‘een beetje bij elkaar heeft gerommeld’. Dat begint te schuren. Het werk lukt hem niet meer zo goed, hij komt te vaak te moe thuis. Is dit het nu? Misschien wordt het tijd om achter de dijk vandaan te komen? Maar wat zal er gebeuren als hij zich ten volle laat zien?

of schuurt het in het doen en denken in je organisatie:
Het was zijn eerste jaar als teamleider. Hij was niet ontevreden over hoe hij het deed en van zijn teamleden kreeg hij complimenten. Wat hem hinderde was dat hij het met Paul, die al jaren aan de school verbonden was, niet goed kon vinden. Alle gesprekken die ze gevoerd hadden, hadden niet veel uitgehaald. Paul bleef zijn eigen gang gaan en was niet tot samenwerken te bewegen. Na een gesprek hierover met de rector bleek deze met Paul “een goed gesprek” gevoerd te hebben met het verzoek het de teamleider niet zo moeilijk te maken. Toen hij zijn verontwaardiging over deze actie uitsprak en het met hem over ‘leiderschap’ in de organisatie wilde hebben, had de rector verbaasd gereageerd: “Over leiderschap?”

zoektocht naar vrijheid
Werkend aan je professionele identiteit kom je op tal van bijzondere en soms onverwachte plekken in je leven, je vakmanschap en je leiderschap. Het is een zoektocht naar waar je van bent, waar je van wilt zijn en wat je te doen hebt als leider. En tegelijk het voortdurend onderhouden van en schaven aan wie bent of wilt zijn. 
Van de psycholoog Victor Frankl (1905-1997) is dit citaat: “Between stimulus and response there is a space. In that space is our power to choose our response. In our response lies our growth and our freedom.”
Iedere professional heeft zijn handelingsruimte en precies daar waar je bent, denkt, voelt en handelt, heb je altijd wat te kiezen, al lijkt dat soms van niet. Maar met een sterke professionele identiteit word je niet alleen steviger als leider: je vergroot – paradoxaal genoeg – ook je vrijheid om uit alle mogelijkheden steeds weer, in elke situatie opnieuw, de keuze te maken voor wat het goede is om te doen. Je hebt namelijk meer ‘responses’ tot je beschikking gekregen. Je bent beter in staat in tijden van spanning, stress en verandering voor datgene te zorgen dat echt van belang is en andere zaken langs je af te laten glijden (veerkracht). Een sterke professionele identiteit helpt je in relaties om jezelf in te brengen en ruimte te maken voor anderen, doordat je je eigen unieke zijn kent en weet dat elk mens iets unieks toevoegt (wijsheid).
De schoolleiders die deelnamen aan het aflopen ontwikkeltraject rond professionele identiteit vertelden dat ook zo ervaren te hebben. Patronen waarvan ze zich niet bewust waren, werden zichtbaar. De eigen kleuren werden scherper, organisatorische vanzelfsprekendheden werden ter discussie gesteld. Of zoals ze zelf zeiden: “Ik heb scherper wat mij te doen staat.”; “Mijn rol in dit bestuur verandert en ik weet nu beter waar ik van wil zijn.”; “Ik heb kunnen verstillen en werd daar rijker van. De zesde versnelling is eraf.”
 
[1] Manon C.P. Ruijters, Gerritjan E.A. van Luin, Freerk Q.C. Wortelboer en collega’s (2019). Mijn Binnenste Buiten. Werken aan je professionele identiteit. Deventer: Management Impact.
 

We worden niet zelden misleid door taal, hield filosoof Ludwig Wittgenstein ons jaren geleden al voor. Van hem komt het begrip taalspel. Een taalspel is een sociale praktijk: de taal die je gebruikt wanneer je bijvoorbeeld met elkaar in een project werkt is een andere taal dan je hanteert wanneer je in familiekring met elkaar in gesprek bent. Kijk maar eens naar de zin: "Ik heb geen zin in een spelletje." De woorden zijn in beide taalspelen even begrijpelijk; de betekenis is in beide gevallen anders. 
What's new, zou je kunnen zeggen. We hebben Wittgenstein toch niet nodig om te weten dat woorden verschillende betekenissen kunnen hebben. We weten toch al lang dat je een woord soms letterlijk en  soms in figuurlijke zin gebruikt.
Daar kun je tegenin brengen dat dit lange tijd niet zo evident was. De waarheid - in de zin van betekenisvol praten  over de werkelijkheid - van een uitspraak zat 'm heel lang in de overeenstemming met die werkelijkheid. Wittgenstein schreef daar zijn beroemde Tractatus Logica-Philosophicus over. In zijn latere werk heeft hij deze zogenaamde correspondentietheorie behoorlijk geamendeerd: wat waar is, is wat 'klopt' binnen het taalspel.
We worden door taal op het verkeerde been gezet als we niet binnen het bedoelde taalspel denken en praten.

Laten we ter illustratie eens kijken naar een zin die populair is in werkomgevingen en vooral bij leidinggevenden. 'We leggen de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie."
Dit klinkt goed, toch? Eigen verantwoordelijkheid dragen. Dat willen de meeste mensen graag. Maar welk taalspel is hier aan het woord? Is dat het taalspel waarin ook over 'vakmanschap', 'vertrouwen' en 'vrijheid' gesproken wordt? Zeg maar het perspectief dat je als professional zelf verantwoordelijk bent voor wat je doet of veroorzaakt? Met alle consequenties van dien, trouwens.
Of wordt 'eigen verantwoordelijkheid' beschouwd als een opdracht om precies dat te doen waar een ander geen zin in of tijd voor heeft. Delegeren-met-een-handleiding, binnen een taalspel waarin woorden als 'rollen', 'taakomschrijvingen' en 'aansturen' een prominente plaats hebben gekregen.
Anders gezegd, valt er eigenlijk wat te kiezen of moet je iets doen?

Een belangrijk misverstand rond wat er van mensen verwacht wordt, los je op door helderheid te vragen of creëren over het taalspel waarin je met elkaar wilt spreken. 
Is het duidelijk dat het om het vakmanschap-vertrouwen-vrijheid-taalspel gaat, dan is overigens met die helderheid niet alle gedoe de wereld uit.
Dit taalspel sluit weliswaar aan bij de wens van velen om ruimte te hebben om zelf te kiezen als de grenzen van de ruimte duidelijk zijn, maar er zijn ook mensen die daarin altijd voor zichzelf kiezen en niet altijd, voor iedereen merkbaar, (ook) in het belang van anderen.

Het fijne is dat je nu binnen het bedoelde taalspel daarover het gesprek kan voeren. Wees dan wel consequent in je taalgebruik en wees er alert op als twee (of meer) taalspelen door elkaar gaan lopen. Want dan zou je zomaar kunnen gaan denken dat je het over hetzelfde hebt, maar dan misleidt de taal je (toch weer).
Niet gek gezien van Wittgenstein.



 

“Ik werk nu een half jaar in mijn eerste baan en ik voel me eigenlijk elke dag de hele dag door onzeker. Het lijkt wel alsof ik, dat wat tijdens mijn studie heb geleerd, nauwelijks kan gebruiken omdat het allemaal veel te theoretisch is. En dan heb ik ook nog een baas die hoge verwachtingen koestert en me met klussen opzadelt waar zij, denk ik, vanaf wil. Als er iets mislukt, omdat ik in mijn onwetendheid een kennelijk verkeerd advies gegeven heb, krijg ik de volledige schuld van de mislukking.“
Dit was het verhaal van een deelneemster van een studiedag over professionele identiteit. En ze was niet de enige die maakt dat ‘onzekerheid’ een belangrijk onderwerp van gesprek was van de dag.
 
Veel jonge mensen voelen de druk om te moeten voldoen aan nogal wat eisen: de opleiding afronden binnen de vastgesteld studietijd, meedoen op sociale media om gezien te worden, in bijbanen werken om geld te verdienen en een onderscheidend cv te kunnen opbouwen. In sommige opleidingen wordt de druk nog ook eens opgevoerd: “Een nieuwe lichting studenten krijgt te horen dat ze de leiders van de toekomst zijn. Het ideaal van excellentie wordt onderstreept. (…) Een decaan van een researchmaster (vertelde) studenten dat zij figuurlijk gesproken meededen aan de Olympische Spelen, terwijl studenten in de gewone master meededen aan de Paralympische Spelen” (De Groene Amsterdammer, 20 september 2017).
En als met de opleiding, hoge scores, bijzondere cv de beoogde baan is verkregen, is er nieuwe druk om excellent te presteren; je bent immers niet voor niets binnengehaald.
 
Excellentie wordt opgevat zoals we het vaak tegen komen: als het beste dat er is. Excellente scholen waarin het onderwijs innovatiever zou zijn dan op niet-excellente scholen; excellente zorg die beter zou zijn dan zorg in instellingen die dit predicaat niet hebben. Excellentie bevindt zich aan de top van een rangorde en zorgt voor (onder)scheiding. Tussen organisaties en diensten en tussen mensen. Dat dit nogal wat betekent voor de mensen die niet aan de excellentienorm voldoen laat zich raden, maar ook de ‘gelukkigen’ zijn slachtoffer: zij zien zich genoodzaakt om te blijven meedoen in de excellentierace op straffe van uitsluiting.

Je kunt ook op een andere manier naar excellentie kijken. Een waarbij excellentie geen onderscheidend criterium is tussen mensen, maar een uitdaging vormt voor iedereen; een waarbij recht gedaan wordt aan het feit dat elke professional leertijd nodig heeft om zich te ontwikkelen in zijn vak.
Voor dat andere perspectief gaan we te rade bij de Griekse filosoof Aristoteles (384-322 v.Chr.), de uitvinder van de deugethiek, een theorie die een antwoord geeft op de vraag ‘hoe goed te leven?’ Volgens Aristoteles was het hoogste doel van de mens om gelukkig te worden en optimale zelfverwezenlijking was dé voorwaarde daartoe. In dat woordje ‘optimaal’ zit ons aanknopingspunt voor die andere kijk op excellentie. Het optimale is namelijk wat Aristoteles omschreef met voortreffelijkheid, excellentie of uitstekendheid. Optimaal handelen is virtuoos handelen, een woord dat afkomstig is van het Latijnse virtus, dat we doorgaans vertalen met deugd.
Een misverstand ligt nu op de loer: vaak gebruiken we het woord ‘optimaal’ in de zin van ‘het best haalbare’, met associaties als ‘uitgepolderde opbrengst’ of ‘compromisresultaat’. Maar dat is niet wat Aristoteles voor ogen stond. Excellent handelen is het juiste midden vinden tussen twee uitersten. Dat midden ligt niet vast, maar is in elke situatie weer anders. Zo ligt moed in tussen twee extremen: lafheid en roekeloosheid. Moedig op twaalfjarige jongen afstappen wanneer hij iemand lastig valt is misschien gemakkelijker te doen dan in een vergelijkbare situatie een gespierder dertiger tegemoet treden. Dan is hard schreeuwen om aandacht te trekken wellicht al moedig genoeg. Maar dat zou voor een ervaren judoër weleens anders kunnen zijn.
​
In plaats van te denken aan het optimum als een punt op de schaal tussen de uitersten stelt filosoof Paul van Tongeren voor om te denken aan “een verticale as die daar haaks op staat”.  Want zo stelt hij, “mensen kunnen zichzelf namelijk verbeteren en zo het midden van een gouden randje voorzien. Streven naar perfectionering is zelfs een belangrijk kenmerk van de deugd.” Niet alleen oefening baart virtuositeit, ook door de kunst af te kijken van goede voorbeelden word je virtuozer, zo stelt de Griekse wijsgeer zelf.
 
Door zo naar ‘excellentie’ te kijken is excellentie niet de uitkomst van een ratrace met winnaars en verliezers, maar ligt excellent handelen binnen ieders bereik. Immers iedereen kan virtuozer worden in dat wat hij doet.
 
De uitdaging die van dit perspectief uitgaat, sluit aan bij een interessante definitie van een professional: “Een professional is iemand die ervoor kiest en zich erop toelegt om met behulp van zijn/haar specialistische kennis en ervaring, klanten op een competente en integere manier steeds beter van dienst te zijn. Daarbij maakt hij/zij gebruik van, en draagt actief bij aan, een gemeenschap van medeprofessionals die het vak bij voortduring ontwikkelen.” (Manon Ruijters e.a. (2015). Je Binnenste Buiten).
En dan gaat het feitelijk om een dubbele uitdaging: blijf jij, professional, je ontwikkelen om virtuozer te worden in je vak én draag je bij aan een werkklimaat waarin dat voor iedereen mogelijk is?
 
Waarin ben jij bezig virtuozer te worden? Hoe doe je dat?
Wat doe jij om anderen te helpen virtuozer te worden?
 
Behalve dat deze manier van naar excellentie kijken recht doet aan de ontwikkeling die elke professional doormaakt, laat deze ook het belang van professionele ruimte bij het handelen van professionals zien. Want excellent handelen is, is immers situatie-afhankelijk. Om het ‘excellente’ te kunnen doen, moet je je steeds weer opnieuw een oordeel vormen over de specifieke situatie: wat is hier nodig? Wat heb ik hier te doen? Om een goede afweging te kunnen maken is ruimte nodig, vertrouwen in jezelf en vertrouwen van anderen. En dat is heel wat anders dan het volgen van voorschriften, regels en protocollen. Die beperken niet alleen de ruimte, maar belemmeren ook groei. 
En dat is wel verschrikkelijk zonde, niet alleen voor al die startende professionals.

De inleider rondde zijn verhaal af en nodigde de spreker uit naar voren te komen. De 92-jarige Paul de Blot, Honorair Hoogleraar Business Spiritualiteit aan de Nyenrode Business Universiteit, stond op en liep voorzichtig naar de tribune waar het publiek zat. Geen bescherming van een katheder; het leek alsof hij zijn fragiliteit én sterkte onverhuld wilde laten zien.
“Het is angst die ons weerhoudt van succes”, zo begon hij. “En de ergste ervan is de doodangst”.  In weerwil van de ernst van zijn boodschap zag je de opgeruimdheid op het gezicht van een man die weet dat hij niet meer bang is. Zijn persoonlijke geschiedenis met vijf zware jaren in een Japans krijgsgevangenenkamp zou hem overigens reden genoeg gegeven kunnen hebben om bang te zijn en bang te blijven. Dat het hem gelukt was niet in angst te blijven hangen was, zo vertelde hij, te danken aan vriendschap. “Angst wordt opgeheven door vriendschap. Niemand heeft het kamp overleeft die geen vrienden had”. Hij vertelde dat de levenskracht van een andere gevangene hem had doen besluiten te willen blijven leven en de dankbaarheid in de ogen van een stervende die hij verzorgd had hem steviger in dat besluit had gemaakt.
In dat leven is het zaak oog te blijven houden voor de mooie, vaak kleine dingen - die naast alle narigheid waar dikwijls meer aandacht voor is - ook plaats vinden. Het zijn, zo stelt De Bot, juist de herinneringen aan de mooie momenten in het leven die een remedie vormen tegen angst. Maar ook van de zwarte bladzijden uit je levensboek kun je leren (“leer van je eigen leven”) om je innerlijke leiderschap te ontwikkelen.
Daarbij helpen 5 eenvoudige vragen

• Wie ben ik?
• Wat wil ik (wat is mijn droom)?
• Wat wil ik doen?
• Voor wie wil ik dat doen?
• Met wie wil ik dan doen?

 
De laatste vragen maken wel duidelijk dat ‘de ander’ een belangrijke rol speelt bij het ontwikkelen van die vorm van leiderschap, of zoals je ook kunt zeggen, bij de versterking van je professionele identiteit.
 
Toen Paul de Blot aan het eind van zijn lezing vertelde dat hij onlangs met zangles was gestart en in een geïmproviseerde, van eigen tekst voorziene aria uitbarstte, liet hij zien waar een sterke professionele identiteit toe kan leiden: totale vrijheid. Vrijheid die niet draait om de manifestatie van het eigen ego, die gaat altijd ten koste van anderen. Maar vrijheid die in verbinding met de ander is:  voldoende weet hebben van jezelf om met vertrouwen de onvoorspelbare reactie van de ander af te kunnen wachten. En het daar mee te doen. Luisteren, proeven, niet meteen oordelen.
“Was het goed?”, vroeg hij na afloop zachtjes, maar voldoende hoorbaar voor het publiek, aan de inleider. Deze knikte hem bemoedigend toe, maar vermoedelijk wist hij het zelf al. Zijn levenslus en wijze woorden hadden energie en veel vrolijkheid losgemaakt. En die had hij vast gevoeld.
 
Misschien is, zo bedacht ik me, Paul de Blot wel de belichaming van de opdracht aan mezelf die mijn  leven lang duurt:
Voel je steeds (voldoende) vrij om je plek in te nemen, de ruimte om je heen te ervaren, je toe te staan dat je er mag zijn,
je kracht te kennen, weet te hebben van je zwaktes,
vrede te hebben met wat je is overkomen, met de keuzes die je hebt gemaakt, met wat er beter had gekund,
het oordeel van anderen wel serieus nemen, maar je er niet door te laten leiden.
Kortom, jezelf te zijn in verbinding met anderen, je professie, je werkomgeving.

Hoe vrij voel jij je? Waar heeft dat mee te maken?
Wanneer voelde jij je echt vrij? Waardoor kwam dat?
 

De huidige Amerikaanse verkiezingen vormen een extreem schouwspel van wat je de verwording van de politiek zou kunnen noemen. Bij de felle reacties op het voorstel van minister Schippers om mensen onder voorwaarden zelf te laten beslissen over hun levenseinde liggen – met de verkiezingen in het vooruitzicht – ook in Nederland sterke polarisatie, grote onverzoenlijkheid en persoonlijke aanvallen op de loer. Wat zou er aan de hand kunnen zijn en wat (voor leiderschap) is er nodig om (weer) menselijk te kunnen zijn?

Laten we eens Hannah Arendt raadplegen. Zij noemde zichzelf nadrukkelijk politiek denker. De politieke kant van het leven  was voor haar alles dat zich buiten de privéwereld afspeelde. In dat politieke leven, Vita Activa, wordt er gearbeid, gewerkt en gehandeld. Arbeiden is de menselijke activiteit die te maken heeft met de biologische processen van het lichaam, het (over)leven; werken is het maken van (gebruiks)voorwerpen; handelen is, zoals Arendt schrijft, de enige activiteit die direct tussen mensen plaatsvindt zonder tussenkomst van dingen of materie.
Handelen is iets beginnen, iets op gang brengen en daarna de gevolgen van dat beginnen ondergaan. Omdat we ons laten zien in dat handelen en omdat we altijd handelen in relatie met anderen die zich ook laten zien, is dat handelen een kwetsbare aangelegenheid. Daarbij heb je geen enkele zekerheid over hoe er op je handelen wordt gereageerd.
Nu zijn er, volgens Arendt, gelukkig twee mechanismen die ervoor kunnen zorgen dat de kwetsbaarheid van het praten en doen een stabiele bedding heeft: belofte en vergeving. De belofte dat je eerlijk zult zijn er goede bedoelingen op nahoudt en geen dubbele agenda voert. En vergeving als het ergens mis is gelopen; niets menselijks is ons mensen immers vreemd.
Verwording van politiek zou je kunnen zien als verlies van kwetsbaarheid omdat er geen belofte meer is en geen vergeving. De bodem onder het handelen is weggevallen. Wat er overblijft is 'werken', produceren van verhalen waarvan de waarheid niet meer relevant is, van beelden die niet meer ergens mee hoeven overeen te stemmen, van vergezichten die utopische of eschatologische kenmerken hebben.
Mensen zijn 'dingen' geworden die gebruikt worden voor de productie van die verhalen, beelden, vergezichten. 

Het zou fijn zijn als politici zich realiseren dat trouw zijn aan de belofte van eerlijkheid en kunnen vergeven geen 'watjes' van hen maken, maar dat beide onvermijdelijk noodzakelijk zijn voor hun betrouwbaarheid, om echt iets teweeg te kunnen brengen en niet te vergeten voor het voorbeeldig zijn van hun gedrag. 
​
En wat voor politici geldt, geldt ook voor leiders in organisaties. Arendt reduceerde politiek immers niet tot het handelen van politici; het ging haar om al het handelen in de 'buitenruimte'.
In ons leven, in ons werk hebben we onze eerlijkheid en vergevingsgezindheid zelf in de hand en kunnen we het leiderschap over ons leven en ons leiderschap in onze organisatie zelf bepalen. Gelukkig maar. 

De Amerikaanse verkiezingen zijn om meer redenen buitengewoon fascinerend. Ga maar na. Het uitgebreide voorverkiezingstraject heeft als uitkomst: twee – niet alleen bij de tegenpartij maar ook binnen de eigen partij - impopulaire kandidaten. De omvangrijke ervaring van de een en het volstrekte gebrek aan ervaring van de ander lijken beide een ongeschiktheidscriterium. De een probeert via het hoofd het hart van de toehoorders te raken en de ander doet dat via het tamboereren op de eigen grootsheid.
Maar wat mij nog het meeste fascineert is hoe het mogelijk is dat waar de Amerikanen ook een ervaring van acht jaar delen waarin de besluitvorming gegijzeld werd door de vijandigheid en de stemmenverhouding in de Senaat, velen nog denken dat toekomst maakbaar is door één sterke man of vrouw. Trump gaat daarin het verst door zich als verlosser – en de enige die ertoe in staat is - op te werpen uit de apocalytische narigheid die hij zelf eerst heeft geschetst. De redder in de nood op weg naar een de utopie van een nieuwe wereld van rust, law & order waarin de wereldproblematiek zo niet weggebombardeerd dan in elk geval buiten de grenzen gehouden worden. Grenzen die desnoods van stippellijnen op een kaart of een bord op de weg getransformeerd worden tot duizenden kilometerslange muren.

Hoewel Trump geen boek ooit uitgelezen lijkt te hebben, herkennen we in zijn verhaal de elementen die centraal staan in de het gedachtegoed van Ayn Rand, die van grote invloed is geweest op het opkomst en uitbouw van het neo-liberalisme, dat de Republikeinen vanaf het presidentschap van Reagan zo hartstochtelijk verdedigen: (1) de mens kan en moet handelen met het oog op zijn rationele eigenbelang; (2) eigenbelang is geen kwaad maar een deugd; (3) de geschiedenis leert dat de samenleving moet geleid door creatieve, vrije, geniale, sterke eenlingen.
Hans Achterhuis heeft over de relatie tussen Rand en het neo-liberalisme enige jaren geleden een prachtig boek geschreven.

Obama liet in een van zijn beste speeches horen hoe je op een andere manier naar leiderschap kunt kijken. Hij liet horen dat van wereldleiders verwacht mag worden dat ze kennis van zaken hebben, weten wat er in de wereld speelt, en dat ze over praktische wijsheid, moed, zelfbeheersing, maatgevoel moeten beschikken. En dat ze bij het uitoefening van de belangrijkste deugd, rechtvaardigheid, niet het persoonlijke, maar het algemeen belang centraal stellen. Obama zal misschien Aristoles en diens deugdenleer gelezen hebben. In elk geval is zijn handelen en spreken ervan doordrongen.

Utopieën lopen altijd slecht af en gaan altijd met veel narigheid en verlies van mensenlevens gepaard. Immers de gelovigen moeten van de niet-gelovigen gescheiden worden. De kwaden moeten lijden  onder de goeden. De geschiedenis laat daar geen misverstanden over bestaan.

Utopisch leiderschap bestaat alleen in een (gedroomde) toekomst. Aristotelisch leiderschap kan er alleen zijn in het hier en nu.
Utopische leiders zijn bezig met maar een kant van een medaille. Aristotelische leiders realiseren zich dan in het hier en nu goed en kwaad geen absolute grootheden zijn. Dat ze er altijd beide zijn. Dat wat goed lijkt soms kwaad uitpakt, dat in wat kwaad leek soms het goede verscholen gaat. Om willen gaan met de spanning tussen de twee polen kenmerkt de Aristotelische leider.

Het schuurt al een tijdje in de wereld van de professionals. Werden ze vroeger beschouwd als zelfstandige, zich verantwoordelijk voelende vakmensen die eervol werk deden, sinds een paar decennia is die glans er behoorlijk af. Beroepseer is voor velen beroepszeer geworden. Hoe is dat zo gekomen? De rol en positie van deskundigen in de samenleving is veranderd. Gezag is niet vanzelfsprekend meer en de brede toegankelijkheid tot informatie die vroeger alleen in de hoofden van de experts zat heeft ongetwijfeld deze ontwikkeling versterkt. Daarbij bleken niet alle professionals zo betrouwbaar en verantwoordelijk te zijn als verwacht en was het handelen niet vanzelfsprekend gericht op het welzijn van de mensen voor wie de professionele inzet bedoeld was. Fraude, machtsmisbruik, eigengereidheid, volgehouden ondeskundigheid, toegedekte fouten en privileges kwamen aan het licht.
En zoals het dan vaak gaat worden protocollen, voorschriften, regels, codes gemaakt om 'te leren van het verleden', onder het motto 'dat was eens maar nooit meer'. Ruimte ingeperkt. Hekken geplaatst. Bureaucratie opgetuigd.

Nu is er op zich niet zoveel mis met regels en protocollen en - zoals Rene ten Bos onlangs overtuigend heeft laten zien - is bureaucratie 'al te menselijk' en inherent aan onze maatschappelijke inrichting. Maar het wordt een probleem als die "inktschijterij" de werk- en leefruimte zo binnengedrongen zijn dat arbeidsvreugde en zingeving in de knel komen en erger, de normen voor 'goed werk leveren' niet meer een vast en regelmatig onderdeel is van het gesprek van professionals zelf maar van buiten worden bepaald. Dan ben je object geworden binnen een mechanisch bouwwerk. Dan wordt het lastig om anderen wel als subjecten te zien, wel als doel en niet als middel. En wordt juist dát - elkaar zien als mede-mensen, als mede-subjecten - niet van je verwacht als professional? Immers, welke leerling, patiënt of client wil als middel gezien worden om ervoor te zorgen dat de klantentevredenheid goed is, de top van de ranking gehaald wordt, de financiering niet in problemen komt, de productie gehaald wordt.

Het schuurt. We kunnen niet meer terug naar de grote vrijheid van vroeger (die was te ondoorzichtig) en we willen niet verder in de beknelling van nu (die maakt ongelukkig). We zijn toe een aan nieuwe tijd, een nieuwe kijk op professionaliteit waarbij ruimte en begrenzing natuurlijk aanvoelt: een evenwichtige mix van vrijheid en beperking.

Die tijd is nog niet aangebroken. Wat doen we in de tussentijd op weg daar naartoe?

In algemene zin helpt het om je als professional af te vragen hoe het met jouw professionele identiteit is. Waar ben je van? Wat geeft jou je kleur? Wat vinden jullie met elkaar als teamgenoten 'goed werk leveren'? Wat maakt dat je je thuis voelt in je organisatie? En wat vervreemdt je ervan? enz. Met deze vragen kom je op het spoor van je ervaren ruimte en begrenzing. Wat doe je met die ruimte en wat of wie bepalen de begrenzing?

Je zou kunnen zeggen dat die nieuwe tijd er een is waarin ethiek erg belangrijk is: wat is goed werk? wat is fijn samenwerken? wat is medemenselijkheid?
En dan helpt het als je je professionele ruimte gebruikt om het ook daarover met elkaar te hebben. En dan helpt het enorm wanneer je met elkaar je best doet om je eigen mening niet als een heilige tekst te willen zien: 'als je ergens een mening over hebt, verplicht dat je tot discussie, debat en dialoog', schrijft de filosoof Jan Bransen. En ik zou daaraan toevoegen, het verplicht tot 'onderzoek' doen. Stel je jezelf ook regelmatig de vraag: 'hoe weet ik dat eigenlijk?'
Dan ben je bezig zelf en met elkaar betekenis te geven aan je professionele ruimte en de 'natuurlijke' begrenzing daarvan.
En, misschien wel de belangrijkste opdracht aan jezelf. Leg verantwoording af over je handelen. Waarom doe je wat je doet? Waar draagt dat aan bij? Hoe weet je dat je het goede doet? Hoe houd je "je zaag scherp" (om met Covey te spreken).

En tot slot, een opdracht aan de bazen van de professionals. Deze nieuwe tijd vraagt om een heldere 'bedoeling' van de organisatie. Als die er niet is, hoe kun je dan als professional weten waaraan je iets bij te dragen hebt?
Die nieuwe tijd vraagt ook vertrouwen dat de meesten graag aan die bedoeling willen bijdragen. En graag willen vertellen hoe ze dat doen. En dat ook wel willen heroverwegen en bijstellen.
En het vraagt moed om als het vertrouwen beschaamd wordt (en dat gaat vast eens gebeuren) geen generieke 'protocolmaatregel' nemen, maar dat geschonden vertrouwen met de betrokkene te bespreken. Dat helpt om je eigen normen scherper te krijgen en het helpt de organisatie bij het scherper krijgen van de ruimte en de grenzen daarvan.
​En om die verkenning gaat het vooral in de tussentijd.

Hoor je jezelf ook (te) vaak 'aansturen' zeggen? Rolt 'implementeren' en taakstelling' (te) gemakkelijk uit je mond? En vind je elke klus een echte uitdaging,, misschien wordt het dan tijd om de Inburgeringscursus voor managers te gaan lezen.
Joop Swieringa, je weet wel van Lerend organiseren en veranderen en Gedoe komt er toch, schreef het.
En niet alleen om te leren hoe je de baas kunt worden en blijven, maar vooral "opdat je weet wanneer je moet stoppen met het spreken van managementtaal als je de organisatie wilt veranderen".
​
​J. Swieringa (2016) Inburgeringscursus voor managers, Zaltbommel: Haystack.